Wat Toyota u kan leren over moderne IT

Michaël De Vito
16 september 2015

In een recent stuk voor Harvard Business Review presenteert durfkapitalist Maxwell Wessel een interessant idee: dat de auto-industrie veel te leren heeft van cloud computing .

Wessel merkt op dat de nieuwe transportbedrijven van vandaag, zoals Uber en Zipcar, onze relatie met auto's aan het veranderen zijn. Wessel denkt dat enkele van de factoren die de transformatie in IT hebben aangestuurd, de weg kunnen wijzen naar de toekomst van transport. Net zoals het huren van IT-infrastructuur via de cloud bijna altijd goedkoper is dan het bezitten, kan het huren van voertuigen binnenkort ook goedkoper worden dan het bezitten.

Wessel gaat in zijn artikel dieper in op de details, maar over het algemeen geeft hij een goed voorbeeld van interdisciplinair denken. Het lijkt misschien niet alsof de auto-industrie en IT veel met elkaar gemeen hebben, maar er zijn duidelijk lessen die uit elk kunnen worden geleerd.

Wessel zette ons aan het denken: zijn er misschien lessen die de auto-industrie ons in de IT kan leren?

Het blijkt dat de auto-industrie ons het een en ander kan leren over moderne IT. Meer specifiek kunnen we kijken naar kanban, Toyota's methode van just-in-time productie, voor lessen over het maximaliseren van IT-efficiëntie.

De grondbeginselen van Kanban

In hun zoektocht naar het elimineren van verspilling in de productie, die begon in de jaren 1940, begon de Japanse autofabrikant Toyota supermarkten te bestuderen met het idee om schapbevoorradingstechnieken toe te passen op de fabrieksvloer.

Ze merkten dat winkelbedienden artikelen bijvulden op basis van de voorraad van hun winkel, niet op basis van de voorraad van hun leverancier. Ze merkten ook dat de meeste klanten kochten wat ze nodig hadden, wanneer ze het nodig hadden. Kortom, ze merkten dat supermarkten de voorraadniveaus afstemden op het daadwerkelijke verbruik.

Na hun onderzoek probeerden de Toyota-ingenieurs hun methoden te heroverwegen en een nieuwe aanpak te ontwikkelen die de voorraad zou afstemmen op de vraag en een hoger niveau van kwaliteit en doorvoer zou bereiken. Tegenwoordig gebruikt Toyota het just-in-time kanban-systeem om de efficiëntie te maximaliseren. Ze definiëren just-in-time productie als het maken van "alleen wat nodig is, wanneer het nodig is en in de hoeveelheid die nodig is".

Kanban leunt sterk op communicatie via visueel beheer. Kanban-kaarten geven in feite de uitputting van producten, onderdelen of voorraad aan. Bij ontvangst activeert de kanban de aanvulling van dat product, onderdeel of voorraad. Consumptie drijft de vraag naar meer productie aan en het product wordt alleen geproduceerd of besteld wanneer het nodig is.

Meer in het algemeen maximaliseren just-in-time-methoden zoals kanban de efficiëntie en verminderen ze verspilling. Geïnspireerd door supermarkten en geïmplementeerd in de autoproductie, gebruiken veel bedrijven tegenwoordig de principes van kanban om op die belangrijke gebieden te helpen.

De 4 belangrijkste principes van Kanban

Zoals Leankit opmerkt in hun uitleg van kanban, hangt kanban af van de fundamentele waarheid dat je niet kunt komen waar je heen wilt zonder eerst te weten waar je bent. Kanban kan worden teruggebracht tot vier hoofdprincipes:

1. Visualiseer werk
2. Beperk onderhanden werk
3. Focus op stroom
4. Continue verbetering

Of u nu auto's maakt, een supermarkt beheert of, zoals we hier zullen uitleggen, IT beheert, deze vier principes zullen een grote bijdrage leveren aan het minimaliseren van afval en het maximaliseren van efficiëntie. Hieronder gaan we dieper in op elk van deze vier principes en hoe ze van toepassing kunnen zijn op moderne IT.

Principe 1: werk visualiseren

Het doel van kanban is om positieve veranderingen door te voeren om de werkstroom door het systeem te optimaliseren. Dat begint met het visualiseren van werk.

Toyota gebruikt kanbankaarten om werk te visualiseren. Kaarten bevatten informatie zoals de naam, code en opslaglocatie van het product. Kanbankaarten worden gebruikt om onderdelen op te halen en om te communiceren welke onderdelen zijn gebruikt. Deze begonnen als fysieke kaarten en zijn geëvolueerd naar 'e-kanban', dat meer afhankelijk is van digitaal.

Omdat elk onderdeel zijn eigen unieke code heeft, kan Toyota onderdelen en voorraad volgen via de workflow, en dienovereenkomstig aanpassen en bestellen. Dit is ook enorm handig in andere contexten en vormt tegenwoordig de basis van veel projectmanagementtools.

De projectmanagementtool Trello is een geweldig voorbeeld van het visualiseren van werk. Hierop kunt u borden (overkoepelende projectgroepen), lijsten (werkfasen) en kaarten (afzonderlijke projecten) maken. Voor een schrijfproject heb je bijvoorbeeld lijsten met inkomende verzoeken, werk dat wordt geschreven, ingeleverd werk, werk dat wordt bewerkt en werk dat is voltooid.

Als u naar uw lijsten kijkt, kunt u zien hoe lang het gemiddeld duurt voordat een stuk inhoud van een inkomend verzoek naar voltooiing gaat. U zou ook kunnen zien of er in elk stadium van het proces een grote back-up was. Als het werk snel door elke lijst stroomt, maar dan bijvoorbeeld vastloopt in de bewerkingsfasen, zou dat een teken zijn dat je een probleem hebt met bewerken dat je moet oplossen.

Zoals we hierboven vermeldden, kun je niet komen waar je heen gaat zonder eerst te weten waar je bent. Het visualiseren van werk vertelt je precies waar je bent en geeft je direct grip op hoe het werk vordert.

IT is vaak niet zo lineair als zoiets als autofabricage, maar het visualiseren van werk is nog steeds mogelijk en nuttig.

Het visualiseren van werk in IT lijkt op het identificeren van 2 hoofdzaken: welke middelen u beschikbaar heeft en hoe die middelen worden gebruikt. Identificeren welke bronnen u beschikbaar heeft - van bandbreedte tot opslagruimte, tot cloud computing-kracht - vertelt u wat u beschikbaar heeft om te verbruiken. Door te identificeren hoe die bronnen worden gebruikt, en wanneer, kunt u zien welk percentage van die bronnen u daadwerkelijk nodig heeft. Zijn uw bandbreedtebehoeften consistent? Hoeveel van uw lokale serverruimte gebruikt u? Welke applicaties verbruiken de meeste bronnen?

Single pane of glass monitoringoplossingen, die al uw IT-monitoring op één plek plaatsen, maken het nut van het visualiseren van uw werk geloofwaardig. Wanneer uw monitoring onsamenhangend is, kan het moeilijk zijn om te zeggen wat u nodig heeft of waarom u het nodig heeft. Als alles op één plek staat, kun je ontdekken wat echt nodig is.

Hoewel u natuurlijk geen fysieke kaarten kunt plaatsen op verkeer dat door uw netwerk gaat, werkt dit type visualisatie volgens hetzelfde principe en benadert het hetzelfde algemene doel.

Principe 2: beperk werk in uitvoering

Als er minder auto's op de weg zijn, is er minder verkeer. Eenvoudig, toch?

Dat is het algemene idee achter wat misschien wel het belangrijkste principe van kanban is: werk in uitvoering beperken. Werken aan meerdere projecten tegelijk vertraagt ​​alles. In de productie verspilt het halverwege een project van taak wisselen tijd en middelen.

10.000 motoren tegelijk produceren, bijvoorbeeld, zou weinig waarde hebben als er maar 1.000 vrachtwagens nodig waren. Wanneer projecten just-in-time worden voltooid, verloopt alles sneller en is er ook veel minder verspilling door inactieve voorraad.

Leankit zegt het het beste:

Op een bepaald niveau maken we ons allemaal schuldig aan het op ons nemen van meer werk dan we aankunnen, aan nieuwe taken beginnen voordat we bestaande afmaken... en dan vergeten we er enkele af te maken of de kwaliteit van ons werk in gevaar te brengen omdat we erdoor overweldigd raken.

Het stellen van limieten voor onderhanden werk moet een prioriteit zijn om de boetes van verspilde tijd, moeite en middelen te voorkomen. Net zoals Toyota ontdekte dat het prioriteren van sommige taken boven andere de workflow verbeterde en de tijd verkortte die nodig was om taken af ​​te ronden, zo kunnen ook andere bedrijven de workflow verbeteren en de efficiëntie maximaliseren door expliciet prioriteit te geven aan belangrijke projecten.

Nogmaals, hoewel het geen één-op-één vertaling naar IT is, zijn er hier nog steeds lessen te leren. De meeste IT-afdelingen kennen de strijd van brandbestrijding in plaats van proactief vooruit te werken; IT-professionals staan ​​constant onder druk om alles in één keer gedaan te krijgen.

Dat lijkt misschien directe zorgen weg te nemen, maar het is veel productiever om je te concentreren op de belangrijkste projecten. Tijd en middelen besteden aan alleen de belangrijkste projecten, en al het andere bewaren totdat die projecten zijn voltooid, is een serieuze koerswijziging voor de meeste bedrijven, laat staan ​​voor hun IT-afdelingen. Maar door dit te doen, kunnen projecten sneller worden afgerond en kan de kwaliteit van het werk zelfs verbeteren.

Het moeilijkste aan het minimaliseren van onderhanden werk is uitzoeken welke projecten in de eerste plaats prioriteit moeten krijgen. Sommige projecten schrappen om je op andere te concentreren, lijkt misschien contraproductief, maar in werkelijkheid is het veel efficiënter dan alles in één keer proberen aan te pakken.

Principe 3: Focus op Flow

Principes drie en vier, gericht op flow en continue verbetering, bouwen voort op de fundamenten van principes één en twee.

Wanneer je het onderhanden werk hebt geminimaliseerd en al je werk bent gaan visualiseren, kun je gaan werken aan de verbeteringsfasen van kanban.

Stroom is essentieel in kanban; het hele doel van het implementeren van een kanbansysteem is om positieve verandering te creëren. Vooruitgang is de naam van het spel. Door te kijken hoe waarde momenteel door het systeem stroomt, analyseer probleemgebieden waar de waardestroom vastloopt, en het definiëren en vervolgens implementeren van veranderingen, kunt u die vooruitgang beginnen te boeken. Nadat u een wijziging heeft aangebracht, herhaalt u de cyclus - kijk of uw wijziging een positieve of negatieve impact heeft gehad.

Kanban is geen "instellen en vergeten"-proces; het is juist het tegenovergestelde, in feite. Het doel van het uitvoeren van de eerste twee stappen is om te beginnen met het beheren van uw workflow en het verbeteren van de efficiëntie.

In de IT gaat dit allemaal terug naar monitoring, zelfs als u niet één enkele monitoringoplossing gebruikt. U hebt vastgesteld welke projecten voor u het belangrijkst zijn en bent eraan gaan werken. U hebt een systeem opgezet om te visualiseren welke bronnen u beschikbaar heeft en hoe ze worden gebruikt. Nu kunt u beginnen met het identificeren van manieren waarop u verschillende bronnen kunt inrichten om de efficiëntie te maximaliseren, en ook kunt u bepalen hoe projecten waaraan u werkt de stroom kunnen beïnvloeden.

Principe 4: Continue verbetering

Dit alles brengt ons bij het laatste principe van kanban: continue verbetering. We hebben hierop gezinspeeld in ons gedeelte hierboven over het prioriteren van flow.

Als uw kanbansysteem eenmaal is ingevoerd, wordt het de hoeksteen voor een cultuur van continue verbetering. Meet stroom. Zie hoe middelen worden gebruikt. Bekijk hoe lang projecten duren om te voltooien. Kijk of je alle bandbreedte gebruikt die je tot je beschikking hebt. Kijk of het implementeren van een cloudoplossing de impact heeft die u had verwacht.

Het belangrijkste om hier te onthouden is dat stagnatie je vijand is. U wilt flow en vooruitgang zien, zelfs als dat betekent dat u wijzigingen moet aanbrengen die achteraf de verkeerde beslissing bleken te zijn.

Het mooie van een IT-benadering die is geïnspireerd door kanban- en just-in-time-technieken, is dat dit niet alleen een hypothetische benadering is: er bestaan ​​oplossingen om dit soort denken om te zetten in echte actie.

Neem een ​​hypothetische situatie waarin de IT-infrastructuur van een bedrijf is gebouwd rond een datacenter dat eigendom is van het bedrijf. Nadat het bedrijf projecten had geprioriteerd en de workflow had gevisualiseerd (beschikbare middelen versus gebruikte middelen), konden ze niet veel doen om de doorstroming te verbeteren en uiteindelijk te werken aan het maximaliseren van de efficiëntie en het minimaliseren van verspilling.

Wat er ook gebeurde, ze zouden gebonden zijn aan de middelen waarin ze hadden geïnvesteerd, zelfs als de vraag steeg of daalde. Bovendien zou dat bedrijf ook indruisen tegen het principe van minimalisering van onderhanden werk. Hoe kan van hen worden verwacht dat ze uitblinken in hun kerncompetenties als ze aanzienlijke middelen moeten investeren in het beheer van hun datacenter en IT-infrastructuur?

Vergelijk dat nu eens met een modernere onderneming, waarvan de IT-infrastructuur is gebouwd rond een combinatie van on-premise, co-locatie en cloudresources. Na dezelfde oefening van het prioriteren van projecten en het visualiseren van de workflow, kon dat bedrijf zijn middelen on-the-fly aanpassen aan de huidige vraag en het soort werk dat wordt gedaan.

Als ze bijvoorbeeld een stijgende vraag zouden zien, zouden ze kunnen profiteren van burstable-serviceopties via Digital Realty DIA die automatische schaalbaarheid bieden. Hetzelfde geldt voor andere middelen. Als het bedrijf een extreem teveel aan rekenkracht opmerkte via de public cloud, konden ze snel en gemakkelijk opschalen en opschalen. Flexibiliteit wordt veel gemakkelijker te bereiken als u niet gebonden bent aan uw fysieke infrastructuur.

Dankzij de veelheid aan opties die beschikbaar zijn via een datacenterserviceprovider zoals Digital Realty, kunt u uw IT-infrastructuur direct afstemmen op uw behoeften, projecten en flow, precies zoals we hierboven hebben geschetst.

Kanban: maximaliseer efficiëntie en minimaliseer afval

U bent waarschijnlijk geen autofabrikant. Het goede is dat u er geen hoeft te zijn om de efficiëntie te verbeteren met behulp van de beproefde kanban-methode.

Door werk te visualiseren, onderhanden werk te beperken, prioriteit te geven aan flow en te werken aan continue verbetering, kunt u het tijdperk van rigide, onveranderlijke IT verlaten en het tijdperk van flexibiliteit en maximale productiviteit binnengaan. De middelen die u als IT-professional tot uw beschikking heeft, zijn nuttiger en flexibeler dan ooit tevoren. Het blijkt dat we door hints van Toyota en andere lean-fabrikanten veel kunnen leren over hoe we deze nieuwe mogelijkheden in ons voordeel kunnen gebruiken.